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纪实作家张弓的博客

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日志

 
 

专访甘肃虹光电气有限责任公司总经理孙海勇  

2013-10-28 19:48:25|  分类: 纪录/专题片解说 |  标签: |举报 |字号 订阅

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专访甘肃虹光电气有限责任公司总经理孙海勇

 

 

 

                                                             撰稿/张弓

本期观点:

提升甘肃装备制造业水平,必将在不断创新,完善自我、超越自我的过程中实现。技术是企业发展的基石,品质是企业生存的保证,40多年来,甘肃虹光的发展过程就是以品质和技术领先,步入现代化,融入国际市场,与世界共赢的过程。5 年前,这个有着数十年生产经验的军工企业,在转制改型后活力倍增并且再发异彩,其重要原因就是现代虹光人秉承老一代军工人的实干精神,在创建百年大业的目标下,实践中不断学习、不断创新、完善自我、超越自我的精神在推动。

 

导视:

解说:经过40多年的发展,军民融合式发展的虹光的终极目标是什么?

孙海勇把虹光建设成为国内军用电真空器件,向民用转化的最大的一个基地。

解说:在后经济危机时代,他是如何理解危机的?

孙海勇危机感也是促使人向上的一个动力。

解说:并购有风险,虹光会有并购或被并购的那一天吗?

孙海勇企业的实力积累到一定程度的时候,并购必然是会发生的。

 

正文:

 

 

解说:甘肃虹光电气有限责任公司是一家有着数十年生产经验的军工企业,在军转民浪潮的推动下,5 年前经过重组改制后,企业名称变了,但是企业发展的动力一直没有改变。

孙海勇:我们虹光电子以前主要就是以军品为主的,我们西北在军工电子这一块,也还是在国家的战略布局里边占有很重要的地位。从65年一直到05年改制这40年中,一直搞的就是军工,超高频电真空超高频器件,在改制以后,我们的民用产品在军工产品的基础上也是不断的发展壮大了。我们在超高频电真空器件这块,在国内搞这同类产品的也就是寥寥几家企业。我们的长处就在磁控管,就是雷达上用的超高频磁控管,在这个领域我们在国内是领先的。目前我们的产品涵盖了军品和民品,民品含有四条生产线。

对话甘肃:那么从我们的改制来看,当前我们的产品到底是军品多还是我们的民品多呢?

孙海勇:在改制以前全部是军品,在改制以后逐步的军品和民品,所占的比率发生了变化,刚开始民品比较少,每年几百万。现在军品和民品基本上是平分秋色了,各占一半。

对话甘肃:那么我们从军营走向民营,你觉得我们的我们这些年的变化主要都体现在哪里?

孙海勇:一个是在改制以前我们总觉着这个企业,当时是处在计划经济条件下,所有的生产计划都是国家下计划的。所有发展的问题都是,也是国家给你策划的,所以我们觉得那时候企业相对也压力小一点。当然我们也觉着最大的问题效率低。所以改制了以后我们的人员,从最高峰的时候1500多人,现在是不到500人,但是我们干的产品种类大大的丰富了,而且产值销售入,已经是大幅度提升了。

对话甘肃:原来的产值能达到多少?

孙海勇:改制以前就是1000多万

对话甘肃:现在呢?

孙海勇:现在我们6000多万

对话甘肃:你觉得我们能够做到这么多的产值,有这么大的变化,你觉得他的源动力来自哪里?

孙海勇:首先还是改制了以后,产权一明晰,干部职工的积极性,对于改善自己生存条件的这种动力更强了。因为我们地处平凉比较偏远的地方,好多人在那也干了半辈子了,有些老职工在那干了一辈子,儿女也在,都希望我们企业壮大,不希望企业四平八稳,就那么走下去,这个是源动力。因为我们搞军工产品,核心器件在部队的装备里边,确实它影响这个装备的可靠性,甚至影响到装备的,说严重一点,可能关系到战士的生命,国家的成败。所以我们首先强调责任感,第二个要有荣誉。

对话甘肃:那么在从军转民的过程当中,原来就像您刚才介绍的,压力相对少一些,那么现在压力大不大?

孙海勇:首先是直接面对市场,以前都是计划经济,他武器装备战略上的规划或者需求都不是由企业说的算的,都是国家下计划。你每年哪怕产值都不是主要的指标。国家都给你规定好了,所以压力就小。现在我们走向市场以后,要在市场是寻求一席之地。光靠军品这个盘子很小不足以让企业快速发展,或者让大家的待遇或者生活条件得到改善。所以我们提出的一个口号,军品为本民品兴业。就是你发展的问题还要靠民品来解决,军品需求有时候还是受局限的。当然他最重要的技术进步,不是市场需求,技术进步是最关键的。

解说:虹光出身奠定了新虹光发展的基础。经过40多年的积淀,虹光以过硬的质量赢得了市场的赞誉,虽然虹光的企业性质发生了变化,但是虹光人的探索精神还是一如既往,多元化发展,是虹光人的又一大胆尝试。

孙海勇:我们的业务比较多,刚改制的时候,曾经有过争论,就说企业到底是专业化的发展还是多元化的发展。这个我们有过争论,争论以后我们又根据我们企业的历程和当时企业的条件,我们还是确定以多元化发展作为我们的战略方向。为啥呢,也是我们在上世纪曾经走过军转民的弯路,做得不成功,不成功并不是说我们看中的产品方向不成功,或者说是市场没有研究透,就是我们地域条件,在甘肃平凉工业基础特别薄弱这么一个地方,配套条件很差。另外人才引各方面进受制约。配套条件差就意味着你不可能做产业化,或者规模特别大的产业。所以我们当时定了多元化发展以后,我们就提了一个军品,就是紧跟武器装备技术进步的步伐,要走技术领先这个方面。民品就是以我们军品技术为基础拓展,往相关领域走,也不能说一搞民品就搞一些无关的,跟我们电真空无关的。所以我说想不透的事情我们还是不要参与,不要做。我们真空开关管,也是真空器件。虽然我们超高频电子管用在军品,军用的目的。那个技术含量特别高。但是我们真空开关管虽然技术含量低一点,但它任然属于一种真空电子器件。

对话甘肃:虽然我们是多业并举,但是我们还是围绕着我们的电气,围绕着我们电子在开拓。

孙海勇:做相关产业的拓展不是无关的拓展,不是说无关的领域。包括我扪去年新上了一条生产线,这个当然就我说到了第三个了,军品紧跟技术进步的步伐,民品多元化,第三个就是紧跟国家的产业的政策。我们去年上了一条线,叫高频无极荧光灯。这个产品就是紧跟国家,建设节能降耗,社会可持续发展,这个也符合人家战略性新兴产业的倡导。

对话甘肃那你这个产品的科技是我们自主研发的吗?

孙海勇:是啊,我们跟中科院一个分院,他当时是研制出来了,那我们跟他合作,研究这个产业化工艺上,这个也就是和LED不同的地方。这个自主知识产权就是在我们手里,这样LED的知识产权大部分在国外。

对话甘肃:目前市场的销售情况如何?

孙海勇:我们去年投产,今年已经有两百多万的销售收入了。

对话甘肃:那么你觉得,咱们就是军转民,我们已经成功转型了,那么我们要可持续发展下去我们成长的关键是什么?

孙海勇:严格的来讲,我们还不能叫军转民,因为我们的军品目前还是我们重要的一个支撑产品。我们叫军民融合式发展,寓军于民,军品和民品都有,最终我们的产业做的比较多,但是我们以军工技术作为我们创新的一个制高点,来向民用领域来拓展,所以我们等于是两条腿走路,主要的精力还是放在军品这一块。我说的主要的精力指的是技术上的,精力还是放在军工这一块,因为他对技术的要求特别高的。民品这一块我们主要是从管理和市场这一块下功夫。当然我们不单纯追求规模,我们还是追求他的效益,这个民品的效益还是最关键的。尤其在金融危机还没有完全复苏的情况下,我们对民品的发展现金为王,要坚守这个原则,讲效益。

解说:虹光成功转型的背后,离不开老虹光建厂数十年来强大的技术和经验支撑。40多年来,能推动虹光可持续发展的动力究竟是传承还是创新?是什么原因让老虹光现在依然还焕发着依然焕发着青春的活力?

孙海勇:主要是创新,第一个是体制创新,第二个是技术创新。这两个是最关键的,第三个是管理创新,一般来讲创新就是这三个方面。但对我们来讲最先进行的是体制创新,我们05年改制的时候是股份制改造,我们觉得这个改制由他非常积极的一面,通过改制以后把我们以前的员工变成股东了。这个是体制上的一种跨越,完全推上市场以后企业的发展也和职工息息相关了。大家的干劲是不一样的,思想和思维方式也是不一样的,所以这个体制创新首先要解决。对老的国企来讲必须走出这一步他才有发展。

对话甘肃:不管是体制的创新也好还是什么创新也罢,我们在科技质量和价格三个方面,你觉得虹光电气取胜于市场的主要原因有什么?

孙海勇:我们提出了一个口号叫,技术为先,质量为本。这两方面我们都提倡,但是在我们民用产品里面,还是以质量,作为获得美誉度的最主要的一个手段。

对话甘肃:您前面也一直强调我们虹光电器在地处相对偏僻的平凉,可能因为当时的战略需要我们扎根在平凉。那么,今天看来您觉得它是不是制约我们发展或者提高我们技术等等这方面的原因呢?

孙海勇:这个地域的劣势确实是存在,而且在人才的引进方面,目前仍然有这方面的影响。但是,我们也在采取一些措施。

对话甘肃:采取了什么措施?

孙海勇:一个就是从待遇方面。但是,更重要的一个方面我们也是在评估这些事情。中国发展这么快,以前都在讲什么一线二线城市这些发展。我觉得随着以后信息的畅通、交通的便利,地域的这个劣势从客观上来讲慢慢的会消除。但是,总体来讲我们还是要注重待遇和事业这俩方面。待遇我们通过很多办法:比如像搞这个科研的,有一次性的重奖;住房这一块我们现在条件特别好,去的大学生或者研究生基本上一次住房就有了,因为我们也搞房地产开发,自己的房地产也可以满足自己的技术骨干的需要,解决他们后顾之忧吧。

对话甘肃:刚才您也介绍40多年来,我们虹光一直的主导产业都是在电子真空领域。那么目前我们也实施了多业并举的战略,也涉足到其他的领域,那么您觉得我们当前的多元发展相比于国内其他的同行业来讲,我们有怎么样的差异呢?

孙海勇:我们同行,刚才我讲了基本上是三个企业、三个研究所,而且他们大部分集中在东南沿海、北京、成都这些大城市里面,跟我们的情况不一样的地方在哪呢?他们目前大部分还是从事电真空这个专业,搞多元化的还没有我们搞的彻底。我们搞多元化,一个是向民情扩展,另外我们现在搞了一块房地产,当然这个我们也是反复的在讲,不管房地产规模搞多大,我们最终的主要精力主业还是在我们的产品这块军民品,搞房地产也是在盘活我们这个县城的土地资源的一种策略,并不是我们的终极目标。

对话甘肃:那么对于虹光来讲,您说它涉及到了这么多的一些领域,那么对于它这个管理难度来讲,虹光又是如何运用和解决的?

孙海勇:首先,我们这个组织架构比较合理,就是说我们的大的一个管理的框架、结构也是建立在现代的公司制企业这种基础上的管理的架构。我们没有说是一下子把某一个领导干部很快速的提到某一个岗位,都是要经过长时间锻炼甚至是让他接触很多面,在技术、质量或者是人力资源各个部门都让他熟悉以后,阅历越丰富的,我们才会把他选拔到综合的一些岗位开展工作。所以说这个多元化经营一个就是刚才我说的资产上的、体制上的一些问题要解决好,另外就是管理上的问题解决好。管理就牵扯一个职能、组织机构和人力资源配,这些东西解决好,还有个激励,也很好理。

解说:有先进的管理体制,就会形成一个先进的合作管理团队,对于一个有着数十年军品生产经验的老企业来说,如何继承老军工人的优良传统,进一步完善现代企业管理制度,做到传承与创新的统一是企业长期研究的课题。

对话甘肃:那么经历了发展和改革这么一系列的一些变化,您觉得对于我们虹光来讲,你觉得我们发展速度是快了还是慢了?

孙海勇:我只能说是很稳健的在发展。我们老的企业改制前就已经存续了40年,我们还是希望把这个企业一直传承下去,这个传承就是要讲究一个,有时候要强调一个稳,不能单纯的提这个快。

    市场需求有时候是多变的,某些方面来讲有时候同一个需求他可能根据你技术的进步、产业的变化可能也有变化。当然人家也讲,只有夕阳产品没有夕阳产业是吧,也强调产品要更新换代。但是,我们立足的出发点也还是要紧盯市场的需求结合自己的特点我们看到的就尽量做一些一直能存续下去的需求,就像照明,到任何时候照明这个需求是永远存在的。无非就是你要把你的产品做好。

对话甘肃:在同行业来讲,你觉得你是唯一吗?

孙海勇:在我们电真空行业里面,搞多元化的我们现在是唯一一家在做。当然针对我们产品种类来讲,目前的像真空开关管、接触器和断路器我们是在行业里质量最好的品牌最响的;无极灯在西北是第一家。

对话甘肃:那么就从我们的主业上来讲,你有没有危机?

孙海勇:那个危机感也是促使人向上的一个动力,我们这个忧患意识一直也是存在的。

对话甘肃:你拿什么来解决你的这个问题?还有其他的战略或是战术吗?

孙海勇:当然我们强调的最重要的还是人。我们讲的以人为本,只要把人的这个问题解决好、把方向看好,它就能实现。

解说:并购有风险,但这是促进现代企业自身业绩快速增长的主要手段之一,当经济周期适合并购的时候,虹光会积极实施并购计划吗?虹光会有并购或被并购的那一天吗?

孙海勇:对于企业并购,首先要看自己的实力,这是要考虑的。另外要看到你并购的这个行业有没有发展前景,这个取决于人的判断。当然,有些东西看你有没有远见卓识了。当然我们现在,曾经有几次机会,也有一些找上门的、也有政府协调的要并购一些企业和产业。但是,经过我们讨论认为还是不成熟,所以我们也都没有考虑。当然这个从长远的发展考虑来看,企业的实力积累到一定程度的时候,并购必然是会发生的。

对话甘肃:那么,你有没有在想,除了我们在想有可能我们并购其他,通过其他的来把我自己做强做大。有没有被别人并购呢?

孙海勇:我觉得目前还没有。因为在甘肃省我们真空电子,也是一个特色产业在电子行业里,而且在省内就我们一家。当然,也不排除一种可能性就是,由上游的企业向下兼并。因为我们毕竟是做器件的,这个危机或者机遇,并购不一定都是危机

对话甘肃:当前一个亿应该说是我们实现的价值,那么是我们的终极目标吗?现在说数字肯定是说大话了。以市场的需求来判断、我们创新的能力来说,我们的终极目标是什么?

孙海勇:我们在做省级的工程中心的时候,因为它要为我们的有些产品的产业化提供技术支持,提到把我们虹光建设成为国内军用电真空器件,向民用转化的最大的一个基地,这是一个目标。还有一个就是把我们的无极灯,做成西北最大的一个生产基地。当然,这个要做好的话,我估计从产值和销收入来讲,起码突破五个亿!

对话甘肃:好,谢谢您接受我们的采访

 

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